Was passiert, wenn der eine Wissensträger geht?

Jedes Unternehmen hat einen Herrn Weber.

Wenn die Anlage in Halle 3 stehen bleibt, ruft niemand den Hersteller an. Man ruft Herrn Weber. Wenn der Großkunde eine Sonderkonfiguration bestellt, die es offiziell gar nicht gibt, fragt man Herrn Weber. Und wenn die neue Kollegin wissen will, warum die Preiskalkulation für Bestandskunden anders läuft als im Handbuch beschrieben, bekommt sie denselben Rat wie alle vor ihr: „Frag den Weber."

Herr Weber ist seit 31 Jahren im Unternehmen. Herr Weber ist 63.

Das unsichtbare Monopol

Was Herr Weber im Kopf trägt, nennt sich Kopfmonopol: geschäftskritisches Wissen, das genau einer Person gehört. Nicht dokumentiert, nicht übertragen, nirgendwo hinterlegt. Es ist über Jahrzehnte gewachsen, aus tausend gelösten Problemen, gescheiterten Versuchen und Kundengesprächen, von denen kein Protokoll existiert. Ihr Organigramm weiß davon übrigens nichts. Dort ist Herr Weber einfach eine Stelle in der Instandhaltung.

Das Tückische an einem Monopol dieser Art: Es funktioniert. Jeden Tag. Es ist sogar bequem, denn solange der Weber da ist, muss niemand dokumentieren, niemand standardisieren, niemand übergeben. Der Betrieb läuft. Und genau deswegen taucht das Risiko in keinem Bericht auf – bis zu dem Tag, an dem es sich von selbst erledigt.

Denn Herr Weber geht. Vielleicht in vier Jahren, regulär und mit Blumenstrauß. Vielleicht nächsten Monat, mit einem Bandscheibenvorfall oder einem Angebot vom Wettbewerber. Die geburtenstarken Jahrgänge verabschieden sich gerade in einer Welle in den Ruhestand, wie sie der deutsche Arbeitsmarkt noch nicht erlebt hat. Es geht also nicht um einen Herrn Weber. Es geht um Hunderttausende.

Ein Kopfmonopol ist kein Personalthema. Es ist ein Betriebsrisiko.

Für einen Serverausfall haben Sie ein Backup, einen Notfallplan und wahrscheinlich einen Wartungsvertrag. Für den Ausfall Ihres wichtigsten Wissensträgers haben Sie: nichts. Dabei ist die Frage identisch – was passiert, wenn ein System ausfällt, an dem kritische Prozesse hängen? Nur dass dieses System zwei Beine hat und einen Rentenanspruch.

Machen Sie den Test: Wissen Sie, welche drei Personen in Ihrem Unternehmen im Falle eines plötzlichen Ausfalls den größten Schaden hinterlassen würden? Und wissen Sie, wie viel von deren Wissen irgendwo anders verfügbar ist? Wenn Sie bei der ersten Frage zögern und bei der zweiten schlucken müssen, haben Sie gerade eines Ihrer Demografie-Risiken kennengelernt.

Was zu tun ist

Die gute Nachricht: Kopfmonopole lassen sich auflösen. Aber nur in der richtigen Reihenfolge.

1. Im ersten Schritt braucht es Transparenz. Welches kritische Wissen sitzt bei welcher Person, und wann geht diese Person? Das ist keine Bauchgefühl-Übung, sondern eine systematische Analyse entlang Ihrer Prozesse. Das ist die Pflicht.

2. Die Kür ist der zweite Schritt: das Wissen tatsächlich zu übertragen. Tandems aus erfahrenen und jungen Kräften, strukturierte Übergabeformate, und ja – auch KI kann heute helfen, Erfahrungswissen zu erfassen, bevor es das Haus verlässt.

Der häufigste Fehler ist, mit Schritt zwei anzufangen: Irgendjemand kauft ein Wiki, verordnet Dokumentation, und nach drei Monaten schläft das Thema wieder ein. Ohne Diagnose keine Therapie.

Sich darauf zu verlassen, dass es schon gutgehen wird, ist keine Strategie, sondern eine Wette. Und der Einsatz ist Wissen, das Sie nicht zurückkaufen können – für kein Geld der Welt.

Herr Weber geht so oder so. Die Frage ist nur, was er mitnimmt.

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•  Wo Ihre Kopfmonopole sitzen und wie akut das Risiko ist, zeigt die Dimension Wissenstransfer im DeB.Index – dem Demografie-Check für den Mittelstand.