Kompromisse im Recruiting:
Warum „Wollen" wichtiger ist als „Können"

Mehr als die Hälfte aller Betriebe geht mittlerweile Kompromisse ein – und die anderen?

Die Zahlen des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) sprechen eine klare Sprache: Im ersten Halbjahr 2024 gingen 57 Prozent aller Betriebe, die Fachkräfte einstellten, Kompromisse ein. Das ist mehr als eine Verdopplung gegenüber 2013. Sie akzeptierten höheren Einarbeitungsaufwand, machten Zugeständnisse bei der Vergütung, der fachlichen Qualifikation oder der Arbeitszeit.

Das Dilemma: Zwischen Anspruch und Realität

Andersherum: 43 Prozent gingen keine Kompromisse ein. Das heißt nicht zwingend, dass der Fachkräftemangel nicht auch dort spürbar wird – etwa durch längere Vakanzzeiten. Sprechen Sie mit Verantwortlichen in Unternehmen über unbesetzte Stellen, hören Sie oft ähnliche Sätze:

„Wir können doch nicht einer Person Homeoffice gewähren und den anderen nicht – das wäre unfair."

„Teilzeitmodelle passen nicht zu unserer Unternehmenskultur, wir brauchen Leute, die voll dabei sind."

„Wenn wir bei der Qualifikation Abstriche machen, sinkt die Qualität unserer Arbeit."

„Wir können keine ausländischen Fachkräfte einstellen, die nicht mindestens auf B2-Niveau Deutsch sprechen.“

Diese Aussagen sind nicht böswillig. Sie entspringen einem nachvollziehbaren Bedürfnis nach Klarheit, Gerechtigkeit und einem Festhalten an den vertrauten Werten der Unternehmenskultur. Aber sie offenbaren auch, dass es oft nicht ums „Können“ geht, sondern ums „Wollen.“

Die IAB-Daten zeigen: Ein Drittel aller einstellenden Betriebe akzeptiert höheren Einarbeitungsaufwand. Ein Viertel macht Zugeständnisse bei Arbeitszeit oder Qualifikation. 16 Prozent gehen Kompromisse bei Sprachkenntnissen ein. Diese Betriebe haben nicht plötzlich andere Möglichkeiten entdeckt. Sie haben eine Entscheidung getroffen, sich vor dem Hintergrund ökonomischer Notwendigkeit selbst zu hinterfragen.

Das Gerechtigkeits-Argument

Nehmen wir das vielgenannte Argument: „Das wäre ungerecht gegenüber den anderen."

Eine Mitarbeiterin fragt nach zwei Homeoffice-Tagen pro Woche, weil ihr Mann im Schichtdienst arbeitet und sie die Kinderbetreuung koordinieren muss. Die Antwort: „Wenn wir das für Sie machen, wollen das alle." Die Stelle bleibt unbesetzt – und die bestehende Belegschaft trägt die Mehrbelastung.

Die unbequeme Frage: Ist das gerechter?

In vielen Fällen dient das Gerechtigkeits-Argument als Schutzschild. Nicht aus böser Absicht, sondern weil echte Individualisierung anstrengend ist. Sie erfordert Kommunikation, Transparenz und die Bereitschaft, unterschiedliche Bedürfnisse anzuerkennen – und das transparent zu machen. Gerechtigkeit bedeutet nicht, alle gleich zu behandeln. Gerechtigkeit bedeutet, alle so zu behandeln, dass sie ihr Potenzial entfalten können.

Unternehmenskultur als bewegliches Ziel

„Das passt nicht zu unserer Unternehmenskultur" – ein Satz, der oft fällt, wenn es um Homeoffice, Teilzeit oder flexible Arbeitsmodelle geht. Dahinter steckt meist kein böser Wille, sondern ein nachvollziebares Bedürfnis: die Identität des Unternehmens zu bewahren.

Unternehmenskultur entwickelt sich über Jahre durch gelebte Praktiken, unausgesprochene Normen, historische Erfahrungen und die Art, wie Führungskräfte agieren. Eine echte Kulturveränderung braucht mehr als eine Ansage von oben: Sie erfordert partizipative Prozesse, in denen alle Ebenen des Unternehmens einbezogen werden. Sie braucht Zeit, Geduld und Durchhaltevermögen.

Das Problem: Oft wird „Unternehmenskultur" als Argument genutzt, um Veränderungen abzulehnen, die gar keine grundlegende Kulturveränderung erfordern würden.

Manchmal verbirgt sich hinter dem Kultur-Argument auch schlicht eine persönliche Präferenz der Geschäftsleitung: „Ich mag es nicht, wenn Leute nicht im Büro sind." Das ist legitim – aber es ist keine Kultur, sondern eine Vorliebe. Und Vorlieben können hinterfragt werden, gerade wenn sie dazu führen, dass Stellen unbesetzt bleiben.

Die entscheidende Frage: Was ist wirklich Kern der Unternehmensidentität – und was ist nur Gewohnheit? Ein Produktionsbetrieb, der Wert auf persönliche Zusammenarbeit legt, muss nicht komplett auf Remote Work umstellen. Aber vielleicht lässt sich ein Modell finden, das beides verbindet: bestimmte Präsenztage für gemeinsame Arbeit und flexible Tage für konzentrierte Einzelaufgaben. Ein Familienunternehmen, das stolz auf seine Nähe zu den Mitarbeitenden ist, muss diese Nähe nicht aufgeben, wenn es Teilzeitmodelle einführt.

Echter Kulturwandel ist ein langer Prozess. Aber viele der vermeintlich kulturverändernden Maßnahmen sind in Wahrheit nur pragmatische Anpassungen, die den Kern unangetastet lassen.

Standards, die ausbremsen

„Wir haben unsere Standards" – ein nachvollziebares Argument. Bestimmte Qualifikationen, Erfahrungen, Arbeitsweisen sichern Qualität. Aber wenn Standards dazu führen, dass Stellen über Monate unbesetzt bleiben, stellt sich die Frage: Sind sie dann noch funktional?

Die IAB-Daten zeigen: 35 Prozent der Betriebe akzeptieren höheren Einarbeitungsaufwand. Sie stellen Menschen ein, die nicht perfekt passen – und entwickeln sie weiter. Die Rechnung ist simpel: Was kostet mehr? Ein halbes Jahr Einarbeitung – oder ein Jahr unbesetzte Stelle bei gleichzeitiger Überlastung der bestehenden Belegschaft?

Standards sind sinnvoll, wenn sie Qualität sichern. Sie werden dysfunktional, wenn sie Handlungsfähigkeit verhindern.

Was eine Einstellungsveränderung wirklich bedeutet

Die eigene Einstellung zu verändern – oder ein Mindset-Change - bedeutet nicht, alle bisherigen Prinzipien über Bord zu werfen. Es bedeutet nicht, Werte aufzugeben oder das Unternehmen zu einem beliebigen Ort zu machen, an dem alles geht. Es bedeutet: ehrlich hinschauen.

Welche Überzeugungen dienen dem Unternehmen noch – und welche halten es nur noch fest? Was ist wirklich Kern der Identität – und was ist nur Gewohnheit?

Der Kern des Unternehmens – die Werte, die Mission, das, was es ausmacht – bleibt. Aber die Art, wie dieser Kern gelebt wird, darf sich weiterentwickeln.

Was die Zahlen wirklich sagen

57 Prozent der Betriebe gehen Kompromisse ein – das klingt nach Notlösung, nach Verzweiflung. Aber ist es das wirklich? Es lässt sich auch anders lesen: 57 Prozent haben erkannt, dass Flexibilität keine Schwäche ist. Sie haben verstanden, dass „perfekt" oft der Feind von „gut genug" ist.

Der demografische Kontext sagt: Es wird nicht besser. Die aktuell gestiegenen Arbeitslosenzahlen sind durch eine schwache Konjunktur begründet und ein kurzfristiger Effekt. Mit dem Renteneintritt der Babyboomer-Jahrgänge ab 2026 verschärft sich der Fachkräftemangel strukturell. In den nächsten 15 Jahren werden sieben Millionen mehr Menschen aus dem Erwerbsleben ausscheiden als eintreten.

Kompromisse sind damit keine Übergangslösung. Sie sind die neue Normalität. Unternehmen, die heute lernen, flexibel zu sein und Vielfalt als Ressource zu begreifen, haben einen Vorsprung. Die anderen werden abwarten und hoffen, dass es wieder so wie früher wird.

Von der Notwendigkeit zum Vorteil

Kompromisse lassen sich auch als Innovationen verstehen. Wer lernt, mit höherem Einarbeitungsaufwand umzugehen, entwickelt bessere Onboarding-Prozesse – von denen alle profitieren. Wer flexible Arbeitszeiten einführt, schafft eine Kultur, die Lebensphasen respektiert – und zieht Menschen an, die Loyalität mit Leistung verbinden. Wer Teilzeitmodelle ermöglicht, erschließt Talente, die sonst nicht verfügbar wären: Eltern, Pflegende, Menschen in Weiterbildung.

Wer bei Qualifikationen flexibler wird und in Weiterbildung investiert, baut eine Belegschaft auf, die mit dem Unternehmen wächst – statt fertig ausgebildet zu kommen und nach wenigen Jahren weiterzuziehen.

Fünf Fragen für unbesetzte Stellen

Wenn die nächste Stelle unbesetzt bleibt und die Bewerbungen „nicht passen", lohnt es sich, folgende Fragen zu stellen:

1. Ist das wirklich unmöglich – oder nur ungewohnt? Viele „Das geht nicht"-Aussagen entpuppen sich bei genauerer Betrachtung als „Das haben wir noch nie so gemacht"-Aussagen.

2. Was kostet das Festhalten an diesem Standard wirklich? Nicht nur in Geld. Auch in Opportunitätskosten, Überlastung der Belegschaft, verpassten Projekten.

3. Welche Sorgen stecken hinter der Ablehnung? Oft sind es keine rationalen Argumente, sondern diffuse Ängste. Wer sie benennt, kann sie auch angehen.

4. Wie würde eine transparente Kommunikation aussehen? Manchmal hilft es, gedanklich durchzuspielen: Wenn diese Flexibilität eingeführt würde – wie ließe sie sich der Belegschaft erklären? Oft zeigt sich dabei: Es ginge durchaus.

5. Was wäre der erste kleine Schritt? Mindset-Change muss nicht radikal sein. Kleine Tests, erste Erfahrungen, schrittweise Anpassungen sind oft der bessere Weg.

Was jetzt zu tun ist

Dieser Artikel liefert Zahlen und Perspektiven. Aber die Entscheidung, was daraus folgt, liegt bei den Verantwortlichen in den Unternehmen. Niemand kann abnehmen zu entscheiden, ob gewohnte Denkmuster hinterfragt werden sollen – und ob der Aufwand lohnt, der mit echter Veränderung verbunden ist.

Der Demografische Beirat unterstützt Unternehmen dabei, ihre spezifische Situation zu analysieren: Wo stehen sie? Was macht sie aus? Welche Veränderungen sind nötig, welche möglich – und wo liegen die Grenzen? Nicht mit Schablonen-Lösungen, sondern mit ehrlichem Blick auf die jeweilige Realität.

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